隨著我國(guó)加入WTO,工程項(xiàng)目的管理也將逐步與國(guó)際接軌,EPC模式是國(guó)外在大型工程項(xiàng)目中普遍采用的一種方式,近年在我國(guó)石化、建筑及IT等行業(yè)也廣泛采用。EPC(Engineering ,Procurement,Construction)工程項(xiàng)目是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營(yíng)體負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行,提供完整的可交付使用的工程項(xiàng)目建設(shè)模式。國(guó)際上成熟的EPC模式,一般是工程公司或者項(xiàng)目管理公司發(fā)起項(xiàng)目,進(jìn)行前期規(guī)劃、協(xié)調(diào)融資、招標(biāo)、設(shè)計(jì)、建設(shè)、監(jiān)理、運(yùn)維的全過(guò)程。
一、EPC模式的固定總價(jià)合同
EPC合同更接近于固定總價(jià)合同。在國(guó)際工程承包中,固定總價(jià)合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大,工期較長(zhǎng),且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在EPC模式條件下,業(yè)主允許承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)的情況是不多見(jiàn)的。
EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多,承包商在投標(biāo)前無(wú)法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能太大,否則,承包商就無(wú)法判定具體的工程量,增加了承包商的風(fēng)險(xiǎn)。
既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì),并承擔(dān)工程全部責(zé)任,故業(yè)主不能過(guò)多地干預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時(shí)應(yīng)突出對(duì)承包商過(guò)去業(yè)績(jī)的審查,對(duì)投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。
由于采用總價(jià)合同,故期中支付可以按月度支付,也可以按階段支付,在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價(jià)的百分率。
工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從內(nèi)容上看,它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的管理,即從項(xiàng)目建議書、可行性研究分析、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理。從性質(zhì)上看,項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項(xiàng)目管理模式,是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng),通過(guò)一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行,并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、EPC工程項(xiàng)目管理控制的關(guān)鍵
成本控制是EPC工程成本管理的核心,在對(duì)EPC工程項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行成本控制時(shí),按EPC工程進(jìn)行的時(shí)間順序可分為以下幾個(gè)控制點(diǎn):
1.EPC項(xiàng)目的預(yù)算階段是成本控制的引入期。近年來(lái)在成本觀念上發(fā)生了很大變化,人們普遍認(rèn)識(shí)到,工程項(xiàng)目在可研階段作預(yù)算時(shí),項(xiàng)目管理人員要有成本控制的理念。特別是EPC項(xiàng)目業(yè)主和承包商間在沒(méi)有形成法律約定前,雙方都要作項(xiàng)目成本預(yù)算,業(yè)主要用這個(gè)數(shù)據(jù)作為投資的依據(jù),而承包商會(huì)將其作為投標(biāo)及后期成本控制依據(jù)。可見(jiàn)對(duì)于EPC項(xiàng)目,成本控制在合同簽定前已經(jīng)開(kāi)始。
2.簽定EPC工程項(xiàng)目合同是EPC工程項(xiàng)目成本控制的第一關(guān)鍵控制點(diǎn)。在簽定EPC合同時(shí)應(yīng)作到標(biāo)的詳盡,時(shí)間明確,權(quán)責(zé)明析。應(yīng)遵循國(guó)際慣例與當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī),嚴(yán)密合同條款。此階段要想做好成本控制需要項(xiàng)目管理人員有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)和前瞻性,對(duì)可能發(fā)生的情況有提前的預(yù)計(jì),并對(duì)合同實(shí)施過(guò)程中突發(fā)事件做好預(yù)警、預(yù)案。
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