一、綜合能源是一種不同的商業價值邏輯
傳統意義上的能源行業，是一種估值模型和商業價值邏輯。無論是能源設備制造，還是重資產運營，背后其實是一種“高投資、重資產、低估值”的商業價值。比如新奧作為一家燃氣基礎設施的運營方，旗下新奧股份的總市值140億元，對應的年營收66億，利潤8.8億，當前PE值在7.8左右。重資產行業的PE值不會特別高。綜合能源服務就嚴格意義上說，是一種“輕資產、重客戶、較高估值”的商業模型，如果能夠疊加泛在物聯、大數據等概念的話，往行業互聯網方向去靠，有可能獲得25倍以上的PE值，在科創版甚至超過50倍也有。這個邏輯的延伸就是，如果傳統能源企業以“高投資、重資產”的模式去開展綜合能源業務，比如電網企業投資園區能源網絡，在商業邏輯上，只是增加了一堆和原來一樣PE值的資產而已，得不到太大的商業價值提升。
二、商業模式是總結出來的，不是設計出來的
平臺化也好，增值服務也好，綜合能源目前不存在新的商業模式，平臺型商業模式更是很遙遠的事。就商業的歷史而言，大部分的商業模式都是在不斷試錯中總結出來的。有的企業規劃的綜合能源服務商業模式淋漓盡致，但是卻和當前能源服務的市場現狀存在脫節，導致業務無法落地，或者依賴于傳統模式開展。
有的企業雖然沒有商業模式，但是以客戶為導向，以長期主義的邏輯做事，注重業務模式的積累、修正和優化，而不是追求快錢，業務一點點拓展起來。
三、大而全已經不重要，小而美的場景是存在的
大企業開展綜合能源服務的另一個不太好的做法就是：過于追求大而全的業務規劃，導致在落地過程中大家不知所措。綜合能源服務的相關技術一旦跨越成熟鴻溝，比如泛在物聯、云平臺、光伏等，大而全的面上推廣已經不重要了，真正鮮活的生長點是小而美的細分場景。就像淘寶變成基礎設施服務以后，大家喜歡看的是張大奕，至于阿里的新CEO張勇，他只是個運營者，而不是流量小鮮肉。張大奕的背后，是把時尚服裝電商的細分市場深耕到極致，并且發展出的S2B2C的細分商業模式。綜合能源服務的小而美場景，雖然不像張大奕這樣的吸睛流量，也依然遵循了細分市場客戶價值驅動邏輯，這些細分場景每一個未必很大，甚至需要在細分行業里再進行耐心細致的篩選。但是這種“窄而深”的切口模式，個人認為有可能是綜合能源服務市場初期的最落地模式。甚至其核心都不是技術問題，而是客戶和市場挖掘問題。
四、服務產品化的突破才是關鍵
當客戶問“你做的是什么?”的時候，一句“我們提供您需要的各種綜合能源服務”這種回答，是不會有任何市場意義的。
綜合能源服務存在的是一種兩難悖論，一方面是市場看上去足夠廣闊，每個客戶都有這樣那樣的用能服務需求;另一方面則是，一旦深挖客戶價值，就會發現每個客戶幾乎都是私人定制，大企業最擅長的產品化、流程化、大規模批量復制模式幾乎是行不通的。
所以需要突破的是在細分市場定位基礎上的，服務產品化問題。這里包含了兩個層面的意義：
一是服務產品化。把看似漫不經心的服務流程真正做到標準化，并且對服務的每個環節進行管控。雖然能源行業的標準化水平不低，但是“客戶驅動”的服務標準化，和“管理驅動”的流程標準化，背后的邏輯和做法都有細枝末節的差異。就像標準化養豬，和海底撈的服務標準化的差距一樣。就綜合能源服務而言，目前服務的標準化水平是很低的。在這個環節里，數字化和信息化只能起到輔助左右，最關鍵的還是價值導向的問題。
二是服務產品的銷售。能否把標準化的服務，選擇合適的細分市場進行銷售，構建線下的地面銷售隊伍，形成成熟的銷售方法和模式，這又是另一重關鍵。電網企業在這方面的能力幾乎為零。長期以來，電網企業是“坐地收錢”的自然壟斷模式，市場營銷人員習慣了按照管理流程走，缺乏真正的銷售能力。當然所有的綜合能源服務企業都需要構建服務產品的銷售能力。其實在某些細分領域中，比如售電、分布式光伏，已經有一些企業具備了強悍的產品銷售能力，這可能是它們未來開展綜合能源服務最大的競爭力之一。
五、面對開放市場的完全競爭業態
和售電、增量配網不一樣，綜合能源服務或者是泛在物聯都是完全開放市場，老玩家新玩家眾多，而且大家也都憋足了勁準備拓展，搶占各個細分市場。而電網企業雖然有客戶資源優勢，但是到細分市場里，一是機制不靈活，二是銷售能力欠缺，所以只能做一些看似高大上，實則市場價值不大的項目，并未抓住大量的高價值客戶和細分市場的業態創新。所以，現在開始的3-5年時間，是電網企業面向未來轉型的關鍵期，也是新玩家們構建商業模式的關鍵期，看似波瀾不興，實則暗潮洶涌。其關鍵節點就是電力現貨市場的充分開放競爭，以及輸配電價嚴格執行準許收益率監管。所以很多事情看上去不相關聯，但是都是在為能源行業的新商業模式在進行鋪墊。
當阿里或者中國移動掌握的足夠的能源數據，依靠強大的生態平臺，借助現貨交易的威力發力，真刀真槍的評市場的時候，才是“新能源”的未來開始，大家準備好了么?
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