“整體改制上市，是國有企業混改的最佳通道。去年10月，根據安徽省批準的整體改制上市方案，淮河能源控股集團宣布成立。目前，整體上市已進入最后的沖刺階段，力爭明年進入資本市場。”在近日舉行的新聞發布會上，淮河能源集團董事長孔祥喜圍繞上市籌備工作，向媒體通報最新進展。
當日，新組建的“淮河能源”現場揭牌，標志著具有百年歷史的淮南煤礦正式更名，距離上市之路又近一步。記者了解到，明年若能如期上市，該集團將成為我國首家整體上市的國有煤企，在謀求自身發展的同時，更可為整個行業提供借鑒。
打破制度壁壘，促進國有與非國有資本企業的相互融合、雙贏發展——淮河能源率先試水，這是煤企混改的一個縮影。作為備受資本市場關注的領域之一，多地煤企改革行動不斷。但同時，國資一股獨大、集而不團、大而不強等現象依然存在。結合經驗教訓，如何混?怎么改?來自企業、行業的人士向記者表達了觀點。
既能解決歷史遺留問題 也將觸及利益格局調整
據了解，國企國資改革的主要途徑，包括集團資產整體上市、專業化重組、組建國有資本投資及運營公司等方向。淮河能源為何選擇難度較大的整體改制上市?
孔祥喜表示，隨著企業規模不斷擴大，負擔也在加重，僅融資余額就接近千億元，負債率約為83%。“此時再靠舉債發展的道路已經行不通，壯大實體企業、進入資本市場，金融和實業兩條腿走路，是發展到一定程度的必然之選。”
除了整體上市，淮河能源還推出組織管控模式調整、人力資源薪酬改革等深層次改造。孔祥喜透露，早在2016年，集團便啟動上市籌備，相繼完成地產證券化、國有劃撥土地作價增資、市場化債轉股等重要工作。待上市后，企業90%以上的資產將實現證券化。“這些改革沒有一件容易的事，既要解決大量歷史遺留問題，又將觸及利益格局調整的矛盾。然而，只有把這些事情做成，才能真正建立現代企業制度。”
同樣大刀闊斧的還有山西焦煤集團。作為山西省首個拉開混改大幕的企業，該集團于2017年底率先公布混改方案，提出引導二級公司推進混改、引進戰略投資者等方式。例如，由其聯合日照港股份等5家企業、斥資10億元成立的日照煉焦煤儲配基地，明年底有望竣工。這是我國首個大型煉焦煤基地，也是山西焦煤、乃至山西混改的重點示范，在選擇股東、股比設計、管理結構等方面均作出新嘗試。
記者了解到，山東、遼寧、河北等多地煤企，也紛紛向社會資本拋出“橄欖枝”。或探索“國有資源+民營機制”的新模式，或以增資擴股、員工持股等方式展開合作，或鼓勵公司資本以多種方式入股非國有企業……“國有煤企正處于改革轉型發展期，大到產權改革、體制改革等，小到用工、人事、分配改革等，需要改革的事項頭緒多、集中度高。只有堅定不移推進改革，才能除舊布新，掃除阻礙發展的舊思想、舊機制。”中國能源研究會高級研究員牛克洪如是說。
重點破解國資一股獨大、轉變管理模式等難題
混改成績有之，瓶頸也有之。多位業內人士向記者指出，股權結構單一、國資一股獨大的難題由來已久，值得優先關注。
以七大煤企集中的山西為例，光大證券分析報告顯示，2017年，當地省屬22家國有企業中，有19家是國有獨資;18家省屬國資控股的上市公司中，省屬國企持股平均比例達到44.18%。截至今年8月，七大煤企的國資持股比例仍均超過50%，其中3家更為國有獨資。
山西省公共服務與社會資本合作促進會理事長常錦全進一步表示，在A股上市公司中，山西七大煤企旗下的上市公司有13家，實際控制人也都是山西省國資委。“山西曾長期依賴煤炭產業，導致經濟發展規模單一，經濟布局嚴重不平衡。對于新產業新模式的探索，大多停留在理論層面，實質性探索很少，因而短期內對于國有煤企的混合所有制改革成效甚微，急需探索新方法、新路子。”
身為親歷者，孔祥喜還看到轉變管理模式的重要性。“未來競爭，關鍵就看誰的管理更好、誰的機制更靈活、誰的改革更到位。淮河能源作為傳統國有企業，這些年產業結構雖發生很大變化，但管理模式、分配方式沒有根本改變，現已成為制約發展的瓶頸。”
牛克洪也指出，在兼并重組等背景下，企業規模越來越大。一個集團資產規模或達千億、萬億，集團管理層級可能分為四五級，甚至多級法人結構，員工數量也在增加。“但目前，大多數煤炭集團公司仍在探索有效的管控模式，集而不團、大而不強等問題突出。”
例如，不少大型煤企是由礦務局治理模式轉變而來，名稱雖已改為“公司”，但因絕大多為國有獨資企業，工廠治理習性依舊存在。再如，很多大型煤企的“條”“塊”體制混濁，治理的權責邊界、要件事項和運行程序不夠清晰，更談不上治理規范、順達。“治理體制和治理方式是大型煤企建設的一個重要課題，能否妥善解決，對混改成效有著直接影響。”牛克洪稱。
聚焦主業 “我們不可能包打天下”
11月22日，國務院國有企業改革領導小組第三次會議提出，將盡快制定國有企業改革三年行動方案，明確提出改革的新目標、時間表、路線圖。借此機遇，煤企如何“改”得更好?
牛克洪提出，混改應抓住三大“要件”。首先是產權改革，重點加快企業產權改革，實現產權結構多元化;優化資產結構，保持合理企業負債率。其次是人員改革，著重從精減冗員、提高效率上入手，通過改革達到管理、生產人員結構合理，素質提升，機制靈活，激勵到位，工作高效。第三是機制改革，通過企業組織體制、管理制度、管理方法和工作流程等改革創新，塑造一個既能適應市場競爭需要，又能激發企業生機與活力的經營機制。
“國有煤企經濟規模大、業務板塊多、管理層級多，可按照‘一點、一線、多層面’的思路創新。一點，即明確企業的總體功能定位點;一線是圍繞一條產業線，尋找、培育和創造價值增長源;多層面則包括‘上層’戰略決策、‘中層’市場運營、‘下層’降本提效等功能。”牛克洪稱。
明確“一點”，這也得到孔祥喜的贊同。他認為，在推進混改的同時，煤企也要聚焦主業、集中力量，不能盲目跟風。進入不熟悉的領域，最后連主業都丟了是得不償失。“賺錢的行業很多，而企業的人力、物力、材料有限，我們不可能包打天下。發展需要一定的規模支撐，但這個規模必須有益，有規模、無效益的‘虛胖’經濟不健康，風險也很大。”
山西焦煤集團董事長王茂盛也稱，以煤炭主業和優質輔業上市為重點，山西焦煤今年將有新的突破。“混改要在重點上突破。注重混改質量，聚焦重點領域，穩妥有序推進，不能為了混改而混改。引入合作伙伴必須謹慎選擇，確保混改見到實效，實現放大國有資本、保值增值、提高項目競爭力的目的。”
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